Lobi Itu Bukan Dosa: Cara Cerdas Dunia Usaha Didengar Pembuat Kebijakan
Memahami lobbying dari sisi komunikasi bisnis
Bayangkan sebuah pabrik sepatu yang baru saja mendengar kabar bahwa pemerintah akan mengubah aturan impor bahan baku. Jika aturan itu berlaku bulan depan, biaya produksi bisa melonjak dan ratusan karyawan terancam kehilangan jam kerja. Apa yang bisa dilakukan pemilik pabrik? Diam dan menerima, atau datang membawa data dan meminta aturan itu dipertimbangkan ulang?
Pilihan kedua itulah yang disebut lobbying. Banyak orang mengira lobi hanya terjadi di ruang tertutup dan penuh bisik-bisik. Kenyataannya, sebagian besar lobi berlangsung biasa saja: surat resmi, rapat dengar pendapat, kajian tertulis, atau pertemuan lewat asosiasi. Yang membedakan lobi yang sehat dan yang bermasalah adalah cara dan keterbukaannya.
Lobi Bukan Soal Siapa yang Kenal Siapa
Anggapan paling populer tentang lobi adalah bahwa hasilnya ditentukan oleh kedekatan pribadi. Memang relasi membantu membuka pintu, tetapi pintu yang terbuka belum tentu membuat gagasan Anda diterima. Seorang pejabat bisa menerima puluhan tamu dalam seminggu, dan yang membuatnya mau mendengar adalah apakah tamu itu membawa sesuatu yang berguna.
Yang paling berguna biasanya informasi. Pembuat kebijakan sering kekurangan waktu dan tenaga untuk menganalisis dampak setiap aturan. Pelobi yang datang dengan angka jelas, contoh nyata dari lapangan, dan usulan solusi yang masuk akal sebenarnya sedang membantu pekerjaan mereka. Dua peneliti politik, Richard Hall dan Alan Deardorff, menyebut gagasan ini sebagai lobi yang berfungsi seperti subsidi informasi.
Mengapa Perusahaan Merasa Perlu Melobi
Alasannya sederhana: nasib bisnis sering ditentukan oleh keputusan yang diambil di luar kantor mereka. Pajak, izin, tarif, kuota, hingga aturan ketenagakerjaan bisa mengubah hitungan untung rugi dalam semalam. Dalam kajian organisasi, Jeffrey Pfeffer dan Gerald Salancik menjelaskan bahwa perusahaan memang bergantung pada pihak luar yang mengendalikan sumber daya penting bagi mereka, dan pemerintah adalah salah satunya.
Karena itu, melobi pada dasarnya cara perusahaan mengurangi ketidakpastian. Sama seperti petani yang mengikuti ramalan cuaca sebelum menanam, pelaku usaha ingin tahu arah kebijakan dan, bila mungkin, ikut menyumbang masukan sebelum arah itu dikunci.
Bersuara Sendiri atau Bersama-sama?
Satu perusahaan yang mengeluh sering dianggap membela kantong sendiri. Tetapi ketika puluhan pelaku usaha di sektor yang sama menyampaikan keberatan serupa lewat satu asosiasi, pesannya terdengar lebih serius dan lebih mewakili. Itulah sebabnya organisasi seperti kamar dagang dan asosiasi sektoral punya peran penting dalam urusan lobi.
Paul Sabatier dan Hank Jenkins-Smith mengamati hal serupa dalam penelitian kebijakan: perubahan besar jarang lahir dari satu tokoh, melainkan dari kelompok yang punya keyakinan sama dan bekerja bersama dalam waktu lama. Koalisi juga lebih awet. Ketika satu pejabat berganti, kerja sama yang sudah dibangun bersama banyak pihak tidak ikut hilang.
Baca Juga
Mendengar Sama Pentingnya dengan Berbicara
Banyak pelobi pemula berpikir tugasnya hanya menyampaikan tuntutan. Padahal pelobi yang baik justru banyak bertanya: apa yang sedang dikejar pemerintah lewat aturan ini, apa kekhawatiran mereka, dan di bagian mana ada ruang kompromi? Dalam dunia hubungan masyarakat, James Grunig dan Todd Hunt menyebut pendekatan ini komunikasi dua arah yang seimbang, yaitu kedua pihak sama-sama siap menyesuaikan diri.
Hasilnya sering lebih baik. Pejabat cenderung lebih terbuka pada pelobi yang memahami posisinya dan menawarkan jalan tengah daripada yang datang sambil mengancam. Dan kepercayaan yang terbangun hari ini akan berguna ketika Anda membutuhkannya lagi di kemudian hari.
Enam Langkah Praktis
Bagi pelaku usaha yang ingin melobi dengan benar, urutan kerjanya kira-kira seperti ini. Mulailah dengan menetapkan tujuan yang jelas, misalnya meminta masa transisi enam bulan, bukan sekadar “tolong aturannya diubah”. Lalu petakan siapa yang berwenang memutuskan dan siapa yang bisa memengaruhi mereka.
Siapkan data dan ceritakan dampaknya dengan bahasa yang dipahami lawan bicara, misalnya soal lapangan kerja atau penerimaan negara, bukan hanya soal keuntungan perusahaan. Pilih waktu yang tepat. Masa penyusunan aturan jauh lebih efektif daripada setelah aturan diumumkan, karena saat itu perubahan masih murah dan mudah dilakukan.
Setelah itu, jaga hubungan secara konsisten, jangan hanya muncul ketika butuh. Terakhir, evaluasi hasilnya dengan jujur. Kadang yang didapat bukan kemenangan penuh, melainkan kompromi yang cukup, dan itu pun sudah pencapaian.
Di Mana Garis Batasnya?
Lobi menjadi bermasalah ketika kehilangan keterbukaan. Tanda-tandanya antara lain pelobi menyembunyikan siapa yang sebenarnya diwakili, menyodorkan data yang sengaja dipelintir, atau menawarkan imbalan agar keputusan berpihak kepadanya. Pada titik itu, lobi berubah menjadi suap atau gratifikasi, dan konsekuensinya bersifat pidana.
Sejumlah negara memilih mengatur lobi supaya publik bisa mengawasi. Amerika Serikat mewajibkan pelobi mendaftar dan melaporkan kegiatannya lewat Lobbying Disclosure Act, sementara Uni Eropa menyediakan Transparency Register yang bisa dibuka siapa saja. Indonesia belum punya aturan sejenis, sehingga lobi lebih banyak bertumpu pada kejujuran para pelakunya. Itu sebabnya dorongan untuk membuat proses ini lebih terbuka terus muncul dari kalangan akademisi dan pegiat antikorupsi.
Penutup
Lobi pada dasarnya hanyalah alat. Di tangan yang jujur dan terbuka, ia membantu pembuat kebijakan melihat dampak nyata sebuah aturan sebelum terlambat. Di tangan yang tertutup dan curang, ia merusak kepercayaan publik. Pertanyaan yang perlu terus diajukan bukan apakah dunia usaha boleh melobi, melainkan apakah prosesnya cukup terang untuk diawasi bersama.
Rujukan
Grunig, J. & Hunt, T. (1984). Managing Public Relations.
Hall, R. & Deardorff, A. (2006). Lobbying as Legislative Subsidy. American Political Science Review.
Pfeffer, J. & Salancik, G. (1978). The External Control of Organizations.
Sabatier, P. & Jenkins-Smith, H. (1993). Policy Change and Learning.
