Bayangkan seorang staf bernama Rina. Ini ilustrasi hipotetis, bukan tokoh sungguhan. Ia bekerja di kantor yang hangat: ada makan siang bersama, ucapan ulang tahun, dan atasan yang hafal nama anak-anak stafnya. Suatu sore, atasannya meminta Rina menyelesaikan laporan di luar tugasnya, lalu menambahkan sambil tersenyum, “Kita ini sudah seperti keluarga, kan?” Rina sebenarnya keberatan. Ia juga melihat ada kekeliruan dalam prosedur kerja timnya. Namun ia memilih diam, sebab menolak terasa seperti mengkhianati keluarga sendiri.
Kantor semacam ini tidak otomatis bermasalah. Persoalannya muncul ketika kedekatan mulai menggantikan percakapan yang jujur.
Dua wajah kekeluargaan
Ungkapan “seperti keluarga” umumnya dimaksudkan dengan niat baik: membangun kepercayaan, saling dukung, dan rasa memiliki. Penelitian di panti jompo Kanada memberi gambaran tentang nilai relasi kerja yang hangat. Caspar, Phinney, Spenceley, dan Ratner (2020) menemukan bahwa para petugas perawat bergantung pada tim kerja yang saling menopang untuk menyelesaikan pekerjaan dengan aman, dan resiliensi mereka menguat lewat hubungan timbal balik itu. Para peneliti juga menyimpulkan bahwa pemimpin yang responsif berperan menumbuhkan kepercayaan organisasi. Konteksnya fasilitas perawatan, bukan kantor, tetapi temuan ini menunjukkan bahwa hubungan kerja yang hangat memang bernilai.
Sisi sebaliknya sudah lama dicatat. Letherby dan Holliday (1993) melakukan etnografi di sejumlah perusahaan manufaktur kecil di Inggris dan mendapati bahwa analogi keluarga umumnya dipakai dalam arti positif, tetapi kenyataan sehari-hari tidak sesuai dengan idealnya. Menurut kedua peneliti, analogi itu juga dapat dipakai untuk menjelaskan struktur kewenangan dan praktik eksploitatif, terutama yang merugikan pekerja perempuan. Temuan ini berusia lebih dari tiga dekade dan berasal dari usaha kecil di satu negara, sehingga tidak bisa digeneralisasi ke semua perusahaan. Meski begitu, ia menunjukkan bahwa kecurigaan terhadap metafora “keluarga” punya pijakan akademik.
Ketika kedekatan membungkam
Beberapa konsep perlu dibedakan agar pembahasan tidak kabur. Employee silence atau keheningan karyawan adalah kecenderungan menahan informasi, kritik, atau kekhawatiran. Morrison dan Milliken (2000) menjelaskan bahwa di banyak organisasi ada kekuatan yang membuat karyawan menyimpan informasi tentang potensi masalah, salah satunya persepsi bersama bahwa berbicara itu tidak bijak. Keamanan psikologis adalah keyakinan bersama dalam tim bahwa mengambil risiko antarpribadi, seperti bertanya atau berbeda pendapat, tidak akan berujung hukuman (Edmondson, 1999). Komunikasi ke atas adalah arus pesan dari bawahan kepada atasan, sedangkan komunikasi asertif adalah kemampuan menyampaikan pendapat atau penolakan secara jelas dan santun.
Dalam budaya yang menyamakan kantor dengan keluarga, sejumlah situasi bisa terasa lebih berat. Berbeda pendapat dengan atasan dapat terbaca sebagai sikap tidak hormat. Mengkritik kebijakan dapat dianggap menyerang rumah sendiri. Menolak tugas di luar tanggung jawab bisa memicu rasa bersalah. Melaporkan masalah berisiko membuat pelapor dicap membuka aib keluarga. Menarik garis antara urusan pribadi dan kewajiban profesional pun mudah disebut dingin atau tidak setia.
Perlu ditegaskan bahwa rangkaian situasi ini adalah analisis, bukan bukti. Konsep-konsep di atas berbeda satu sama lain, dan literatur yang ditelaah dalam tulisan ini tidak membuktikan bahwa budaya kekeluargaan menyebabkan keheningan di setiap perusahaan.
Apa yang bisa dan tidak bisa dikatakan literatur
Dari enam referensi ilmiah yang menjadi bahan telaah, tidak satu pun meneliti budaya “seperti keluarga” di perusahaan secara langsung. Rytterström, Unosson, dan Arman (2013) menganalisis kasus penghuni layanan lansia yang dikunci di kamar pada malam hari, dan mengidentifikasi dua budaya perawatan, salah satunya “budaya keibuan” yang menekankan perlindungan. Kedua budaya itu memuat nilai kepedulian, tetapi ketika nilai kepedulian yang penting hilang, tercipta lahan subur bagi perlakuan buruk. Ini bukan potret kantor. Pelajaran terbatas yang bisa dipetik adalah bahwa niat melindungi tidak otomatis menjamin nilai kepedulian benar-benar terwujud.
English (2020) meneliti program asuhan pascasekolah dan menemukan bahwa cara remaja memaknai relasi di sana berbeda-beda, dan perbedaan itu berpengaruh pada hasil yang mereka alami. Maknanya, bahasa “seperti keluarga” belum tentu dirasakan sama oleh semua orang. Namun subjek penelitiannya anak muda, bukan pekerja dewasa. Sementara itu, Jindani dan Matsaganis (2026) menelaah pemilik usaha mikro minoritas di tiga kota di New Jersey dan menyoroti arus informasi dalam jejaring komunikasi. Relevansinya hanya konseptual, yakni bahwa informasi mengalir lewat jejaring relasi.
Dua sumber lain, tentang stigma pada kondisi kesehatan (Lipson, 2004) dan perawatan yang menjunjung martabat dalam kemitraan riset-praktik (Riedy & Penuel, 2024), tidak dipakai sebagai bukti karena konteksnya jauh dari dunia kerja kantoran.
Baca Juga
Dampak yang mungkin, bukan yang pasti
Jika keheningan benar terjadi, beberapa akibat patut diwaspadai. Informasi tentang masalah bisa tersaring sebelum sampai ke pimpinan, umpan balik cenderung menjadi basa-basi, dan keputusan diambil dengan masukan yang lebih sedikit. Pembagian tanggung jawab pun dapat kabur, dan kepercayaan pada pimpinan bisa terkikis bila karyawan merasa kejujuran tidak dihargai. Morrison dan Milliken (2000) menyinggung konsekuensi negatif keheningan sistemik bagi kemampuan organisasi untuk berubah dan berkembang. Namun seberapa besar dampak itu di tiap perusahaan memerlukan penelitian empiris tersendiri.
Jalan tengah: akrab tanpa mengorbankan profesionalisme
Budaya kerja yang sehat tidak perlu membuang keakraban. Yang perlu dipastikan adalah bahwa kedekatan tidak menggantikan profesionalisme. Langkah pertama adalah menyediakan ruang kritik yang aman, misalnya forum evaluasi dengan aturan main yang jelas, dan membiasakan atasan menerima umpan balik tanpa bersikap defensif, yang dibuktikan lewat tindak lanjut nyata. Loyalitas pun perlu dipisahkan dari keharusan selalu setuju, karena setia pada organisasi berarti peduli pada kualitasnya, termasuk lewat kritik.
Langkah berikutnya bersifat lebih teknis: menuliskan batas tanggung jawab dan jam kerja agar permintaan tambahan bisa dinegosiasikan, melatih komunikasi asertif sebagai keterampilan, dan mengevaluasi kebijakan berdasarkan argumen, bukan berdasarkan siapa yang berbicara. Dengan begitu, rasa hormat dan keterbukaan dapat berjalan bersama.
Kesimpulan
Hubungan kerja yang sehat bukan hubungan tanpa konflik. Ia memungkinkan seseorang berkata “saya tidak setuju” tanpa merasa harga diri, relasi, atau posisinya ikut dipertaruhkan. Kehangatan di kantor patut dijaga. Hanya saja, kehangatan yang tidak memberi ruang bagi perbedaan pendapat baru merupakan kenyamanan, belum tentu kepercayaan.
